Il y a une scène que je rencontre régulièrement lors d'un premier échange avec un dirigeant. Il me parle de ses équipes : « Les services travaillent en silos. » « Les managers ne coopèrent pas assez. » « Chacun défend son périmètre. » « Les décisions mettent trop de temps à descendre. » « Il faudrait recréer de la cohésion. » Alors nous parlons organisation, management, responsabilités, circulation de l'information. Et puis, assez vite, je pose une autre question. Et dans vot

La posture du dirigeant ne se joue pas. Elle se vit. Le comité venait de se terminer, les dossiers étaient refermés et chacun avait déjà l'esprit tourné vers l'urgence suivante quand il m'a dit, à voix basse : « On me reproche ma posture. On me dit que je n'incarne pas assez mon rôle, que je dois travailler mon leadership. » Il attendait peut-être de ma part un diagnostic, une liste de points à corriger sur sa voix, son regard ou sa manière d'entrer dans une pièce. Je ne lui

Depuis 18 mois, la même scène se rejoue dans les CODIR que j'accompagne. On parle d'IA, d'outils, de cas d'usage, de gains de productivité. On construit une feuille de route. Quelques mois plus tard, l'adoption reste beaucoup plus lente qu'espéré. Parce que cette feuille de route, même bien construite, ne répond qu'à une partie du problème. Car quand une organisation introduit l'IA, chacun se pose, plus ou moins consciemment, une question très simple : « Est-ce que cet outil

L’autre jour, un dirigeant me confia, presque en s’excusant : « Je me sens seul. Mais je n’ai pas vraiment le droit de m’en plaindre : c’est le métier qui veut cela. » Il attendait peut-être que je le rassure. Que je lui rappelle qu’il avait autour de lui un comité de direction, des associés, des pairs, une famille. Je ne l’ai pas fait. Parce que nous traitons presque toujours la solitude du dirigeant comme un symptôme. Une situation anormale qu’il faudrait faire disparaître