La solitude du dirigeant n’est pas un problème à résoudre
Dernière mise à jour : il y a 2 jours
L’autre jour, un dirigeant me confia, presque en s’excusant :
« Je me sens seul. Mais je n’ai pas vraiment le droit de m’en plaindre : c’est le métier qui veut cela. »
Il attendait peut-être que je le rassure. Que je lui rappelle qu’il avait autour de lui un comité de direction, des associés, des pairs, une famille.
Je ne l’ai pas fait.
Parce que nous traitons presque toujours la solitude du dirigeant comme un symptôme. Une situation anormale qu’il faudrait faire disparaître grâce à davantage d’échanges, à un réseau de pairs, à un groupe de codéveloppement ou à l’intervention d’un coach.
Ces espaces sont précieux. Ils permettent de sortir du repli, de confronter ses perceptions et de ne pas rester enfermé dans ses propres raisonnements.
Mais ils ne suppriment pas la solitude inhérente à la fonction.
Après trente-cinq années passées auprès de dirigeants et de comités de direction, je crois même que vouloir la faire disparaître nous empêche parfois d’entendre ce qu’elle révèle.
Isolement et solitude de la décision
Deux réalités sont souvent confondues.
Il y a d’abord l’isolement : l’absence de liens, le repli sur soi, l’impossibilité de parler librement ou la conviction que personne ne peut comprendre.
Cet isolement est dangereux. Il réduit le champ de vision, altère le discernement et peut épuiser profondément. Il est essentiel de le rompre.
Et puis il y a la solitude de la décision.
Ce moment où, quel que soit le nombre de personnes réunies autour de la table, il revient au dirigeant de trancher et d’assumer les conséquences de son choix.
Le collectif peut éclairer la décision. Il peut apporter des faits, ouvrir des perspectives, exprimer des désaccords et construire des scénarios.
Mais il ne peut pas toujours porter la responsabilité à la place de celui ou celle qui dirige.
Cette solitude ne traduit donc pas nécessairement un dysfonctionnement. Elle est aussi l’une des dimensions structurelles du rôle.
Lorsque le collectif devient un refuge
J’ai rencontré des dirigeants qui cherchaient tellement à ne plus se sentir seuls qu’ils finissaient par diluer leur responsabilité dans le collectif.
Tout devait être coconstruit, codécidé et coporté.
La démarche semblait participative et rassurante. Elle pouvait même donner l’image d’un management particulièrement moderne.
Mais coconstruire ne signifie pas renoncer à arbitrer.
Au moment de prendre une décision véritablement difficile, abandonner un projet, réorganiser une activité, se séparer d’un collaborateur, résister à une demande du conseil d’administration, le collectif ne protège plus.
Chacun retrouve sa place et le dirigeant demeure responsable de la décision finale.
La solitude que l’on a cherché à éviter ne disparaît pas. Elle revient souvent au moment où les enjeux sont les plus forts, alors même que l’on ne s’est pas préparé à la traverser.
À force de rechercher systématiquement l’adhésion, certains dirigeants perdent progressivement l’habitude de soutenir une décision impopulaire, d’assumer un désaccord ou de tenir un cap malgré les doutes.
Or diriger, ce n’est pas décider seul de tout.
Mais c’est accepter qu’à certains moments, la responsabilité ne puisse pas être entièrement partagée.
Apprendre à habiter sa solitude
L’enjeu n’est donc pas seulement de rompre la solitude du dirigeant. Il est d’apprendre à mieux l’habiter.
Habiter sa solitude, c’est pouvoir penser à voix haute sans devoir immédiatement défendre une position.
C’est disposer d’un espace dans lequel le doute n’est pas interprété comme une faiblesse, où les contradictions peuvent être examinées et où les décisions peuvent mûrir avant d’être annoncées.
C’est aussi distinguer ce qui relève de la peur, de la fatigue, de l’intuition, de la loyauté ou de la responsabilité.
Un accompagnement de coaching ou de sparring partner peut précisément offrir cet espace.
Non pas pour peupler artificiellement la solitude ou apporter des réponses toutes faites, mais pour permettre au dirigeant de mettre ses pensées au travail, de confronter ses angles morts et de retrouver sa liberté de décision.
La différence peut sembler subtile, mais elle change profondément la posture.
Dans un cas, on cherche à ne plus être seul.
Dans l’autre, on apprend à être seul sans s’isoler.
Écouter ce que la solitude révèle
La vraie question n’est peut-être donc pas :
« Comment ne plus être seul ? »
Mais plutôt :
Qu’est-ce que ma solitude essaie de me dire que le bruit, l’urgence ou les attentes du collectif m’empêchent d’entendre ?
Une inquiétude que l’on repousse ?
Une décision que l’on tarde à prendre ?
Un désaccord que l’on n’ose pas nommer ?
Un cap devenu moins clair ?
La plupart des dirigeants ne manquent ni de courage ni de lucidité pour répondre à ces questions.
Ils manquent surtout d’un espace suffisamment sûr et exigeant pour pouvoir se les poser.
Envie d’en parler pour votre situation ?
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