La cohésion du CODIR donne le ton à toute l'organisation
Il y a une scène que je rencontre régulièrement lors d'un premier échange avec un dirigeant.
Il me parle de ses équipes :
« Les services travaillent en silos. »
« Les managers ne coopèrent pas assez. »
« Chacun défend son périmètre. »
« Les décisions mettent trop de temps à descendre. »
« Il faudrait recréer de la cohésion. »
Alors nous parlons organisation, management, responsabilités, circulation de l'information. Et puis, assez vite, je pose une autre question.
Et dans votre comité de direction, comment travaillez-vous vraiment ensemble ?
Il y a parfois un silence, parce que le problème que l'on cherche à résoudre dans l'organisation a souvent laissé quelques traces au sommet. Pas nécessairement sous forme de conflit, c'est même ce qui le rend difficile à voir.
Le CODIR peut être composé de personnes compétentes, loyales, qui s'apprécient et se respectent. Les réunions peuvent être courtoises. Chacun peut parfaitement tenir sa fonction.
Et pourtant, il peut manquer quelque chose d'essentiel. Faire équipe pour l'entreprise, et pas seulement bien diriger chacun sa partie.
Le premier silo de l'entreprise peut se trouver autour de la table
Dans beaucoup de comités de direction, chacun arrive avec une responsabilité bien identifiée, finance, commerce, opérations, RH, production, marketing…
C'est normal.
La difficulté commence lorsque chacun repart avec la même responsabilité, sans avoir réellement endossé une seconde fonction, celle de codiriger l'entreprise avec les autres.
C'est l'un des malentendus les plus fréquents autour du rôle d'un CODIR.
Être membre d'une équipe dirigeante, ce n'est pas seulement représenter sa direction auprès du dirigeant. C'est accepter que la réussite du commercial devienne aussi un sujet pour les opérations, que les difficultés de recrutement ne soient pas seulement « le problème des RH », que la marge ne soit pas uniquement l'affaire de la finance et qu'une transformation ne puisse pas être portée uniquement par celui ou celle qui en a hérité dans son périmètre.
Autrement dit, je reste responsable de ma fonction, mais je deviens coresponsable de ce qui arrive à l'ensemble.
Et cette bascule est loin d'être automatique.
Les recherches sur les équipes dirigeantes vont dans le même sens. Réunir d'excellents dirigeants ne suffit pas à créer une excellente équipe. Ruth Wageman et Richard Hackman insistent notamment sur l'interdépendance.
Une véritable équipe existe lorsqu'elle a un travail collectif à accomplir, une finalité commune et des sujets qu'aucun de ses membres ne peut réussir seul.
C'est là que la cohésion cesse d'être un sujet de « bonne ambiance » pour devenir un sujet de gouvernance et de performance.
L'organisation apprend beaucoup plus de ce que fait le CODIR que de ce qu'il lui demande
Un comité de direction donne constamment des indications à l'organisation, même lorsqu'il ne dit rien.
Lorsque deux directeurs ne règlent jamais leurs désaccords ensemble, leurs équipes finissent par les régler à leur place.
Lorsque chaque membre du CODIR revient dans son service avec sa propre interprétation d'une décision, plusieurs versions de la stratégie commencent à circuler.
Lorsque les arbitrages sont systématiquement remontés au dirigeant, les managers apprennent qu'il est plus efficace de faire remonter les sujets que de coopérer.
Lorsque chacun protège ses ressources, son budget ou ses priorités, il devient difficile de demander aux équipes de « casser les silos ».
Et lorsque les désaccords véritables ont lieu après la réunion, dans les bureaux ou au téléphone, toute l'organisation apprend progressivement que la réunion officielle n'est pas tout à fait le lieu où les décisions se prennent.
C'est cela qui me paraît important. Le CODIR n'est pas seulement un lieu où l'on dirige l'organisation. Il produit aussi, souvent sans le vouloir, une partie de ses comportements.
Ce qu'il tolère devient plus facilement tolérable.
Ce qu'il contourne sera contourné ailleurs.
Ce qu'il réussit à faire ensemble devient, au contraire, une permission donnée aux autres de coopérer.
Les travaux de Donald Sull sur l'exécution de la stratégie montrent d'ailleurs combien la coopération transversale reste un point fragile. Seuls 9 % des managers interrogés déclaraient pouvoir compter en permanence sur leurs collègues d'autres fonctions ou unités. Lorsque cette coopération fait défaut, apparaissent la duplication des efforts, les retards et la difficulté à tenir les engagements pris. Le Center for Creative Leadership le dit à sa manière, en rappelant que la façon dont l'équipe dirigeante fonctionne sert de modèle aux équipes de toute l'organisation.
Avant de demander aux équipes de mieux coopérer, il vaut donc la peine d'observer ce qui se passe tout en haut.
S'entendre n'est pas encore coopérer
C'est là que se trouve le piège.
Les CODIR les plus difficiles à faire évoluer ne sont pas nécessairement ceux qui se disputent. Ce sont parfois ceux dans lesquels tout semble aller plutôt bien.
On s'apprécie.
On évite de mettre un collègue en difficulté.
On sait qu'il a beaucoup de pression.
On fait attention à la relation.
Alors certains désaccords ne sont pas vraiment ouverts. Certaines décisions sont prises sans vérifier que chacun les portera. Certaines demandes ne sont jamais vraiment formulées. Et la bonne entente finit parfois par protéger le fonctionnement existant.
La cohésion n'est pourtant pas l'absence de tension. C'est la capacité à mettre une tension au travail sans abîmer la relation.
Pouvoir dire :
« Je ne suis pas d'accord avec cette décision. »
« J'ai besoin que tu changes ta façon de travailler avec mon équipe. »
« Nous avons décidé cela ensemble, je le porterai donc auprès de mes collaborateurs. »
« Sur ce sujet, je dois renoncer à ce qui serait optimal pour ma direction parce que ce n'est pas optimal pour l'entreprise. »
C'est beaucoup plus exigeant qu'une bonne entente.
Le véritable test commence après la réunion
Pour savoir si un CODIR est aligné, je regarde moins ce qui se passe pendant sa réunion que ce qui se passe juste après.
Que raconte chacun lorsqu'il retrouve son équipe ?
Dit-il « Le CODIR a décidé » ou « Ils ont décidé » ?
Explique-t-il une décision commune ou commence-t-il immédiatement à préciser pourquoi, personnellement, il aurait préféré autre chose ?
Cherche-t-il avec ses pairs comment réussir l'arbitrage ou comment en limiter les conséquences pour son propre périmètre ?
Car une décision collective ne se mesure pas seulement au moment où quelques personnes acquiescent autour d'une table. Elle se mesure à la manière dont elles la portent lorsqu'elles ne sont plus ensemble.
C'est même l'un des meilleurs indicateurs de cohésion d'une équipe dirigeante.
Un CODIR n'a pas besoin de tout faire ensemble.
Il y a aussi une confusion que je rencontre fréquemment. Faire équipe ne veut pas dire tout coconstruire.
Tous les sujets ne nécessitent pas neuf personnes pendant deux heures autour d'une table. Une direction financière doit pouvoir décider de certains sujets financiers, une direction commerciale de certains sujets commerciaux. Le dirigeant doit pouvoir arbitrer lorsque cela relève de sa responsabilité.
La cohésion ne consiste donc pas à supprimer les responsabilités individuelles. Elle consiste à savoir quels sujets deviennent nécessairement collectifs parce qu'ils engagent l'entreprise au-delà d'une fonction.
C'est là que les réunions de direction changent de nature. Elles cessent d'être une succession de reportings, « À toi le commerce. À toi la finance. À toi les RH. », pour devenir un lieu de travail sur ce que personne ne peut résoudre seul.
Une acquisition.
Une transformation.
Une réorganisation.
Une difficulté de recrutement qui compromet la croissance.
Une baisse de marge qui oblige à revisiter plusieurs choix.
L'arrivée de l'IA.
Une décision qui favorise une activité au détriment d'une autre.
Si tous les sujets du CODIR peuvent être traités successivement par chacun de ses membres, il faut peut-être se demander ce qui justifie encore de les réunir.
La cohésion est une infrastructure invisible de la performance.
C'est le regard que j'ai le plus fait évoluer avec les années.
J'ai longtemps vu la cohésion comme une qualité d'un collectif. Je la considère aujourd'hui davantage comme une infrastructure invisible de l'exécution.
Quand elle est solide, beaucoup de choses deviennent plus simples.
Un désaccord peut être traité rapidement.
Un membre du CODIR peut demander de l'aide sans perdre sa légitimité.
Les décisions tiennent.
Les arbitrages restent cohérents d'une direction à l'autre.
Les managers comprennent ce qui est prioritaire.
Et surtout, l'énergie de l'organisation n'est plus consommée à interpréter les différences entre ceux qui la dirigent.
Ce sujet reste pourtant très largement perfectible. Une étude du Center for Creative Leadership rapportait que 65 % des dirigeants interrogés constataient une tension entre les responsabilités fonctionnelles des membres de leur équipe de direction et leur responsabilité à l'égard de l'ensemble de l'entreprise.
Seuls 18 % qualifiaient leur équipe dirigeante de très efficace dans ses responsabilités collectives.
Cela ne signifie pas que les dirigeants sont mauvais. Cela signifie qu'une équipe dirigeante ne se constitue pas spontanément parce qu'un organigramme a placé plusieurs personnes sur la même ligne.
Alors, avant le prochain séminaire de cohésion…
Avant de lancer un programme destiné à « décloisonner les équipes », je commencerais donc par regarder le premier collectif de l'organisation.
Avec trois questions simples :
Qu'est-ce que nous réussissons réellement ensemble et que personne autour de cette table ne pourrait réussir seul ?
Quels désaccords savons-nous traiter ici, plutôt qu'ailleurs ?
Quand nous quittons cette pièce, portons-nous encore la même décision ?
Les réponses sont souvent beaucoup plus instructives qu'un long diagnostic.
Après plus de vingt-cinq ans passés au sein de comités de direction, puis à accompagner des dirigeants et leurs équipes, je reste convaincue d'une chose. La coopération ne se déploie pas dans une organisation par injonction, elle se propage par cohérence.
Et lorsqu'un dirigeant me parle de silos, de manque de transversalité ou de coopération insuffisante dans ses équipes, je regarde bien sûr ce qui se passe sur le terrain. Mais pas seulement.
Je regarde aussi ce qui se passe à la tête de l'organisation, parce que, parfois, c'est exactement là qu'il faut commencer.
Et dans votre équipe dirigeante, êtes-vous une addition de directeurs performants ou une équipe responsable, ensemble, de la réussite de l'entreprise ?
La cohésion d'une équipe dirigeante ne vaut que par ce qu'elle rend possible. Dans un prochain article, je reviendrai sur ce qu'elle permet de construire ensemble, une vision stratégique et des ambitions réellement partagées.
Votre comité de direction cherche à mieux travailler ensemble ou à faire davantage coopérer ses équipes ?
Je vous propose un premier échange confidentiel de 30 minutes, sans engagement, pour comprendre ce qui se joue et identifier la prochaine étape la plus utile.
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