La posture du dirigeant ne se joue pas. Elle se vit.
La posture du dirigeant ne se joue pas. Elle se vit.
Le comité venait de se terminer, les dossiers étaient refermés et chacun avait déjà l'esprit tourné vers l'urgence suivante quand il m'a dit, à voix basse :
« On me reproche ma posture. On me dit que je n'incarne pas assez mon rôle, que je dois travailler mon leadership. »
Il attendait peut-être de ma part un diagnostic, une liste de points à corriger sur sa voix, son regard ou sa manière d'entrer dans une pièce.
Je ne lui en ai pas donné.
Parce que je ne crois pas que la posture d'un dirigeant se construise comme une image que l'on polit. Et parce qu'il avait déjà en lui bien plus que ce que ce reproche laissait entendre.
Ce type de remarque, je l'ai beaucoup entendue.
Pendant vingt-cinq ans en comité de direction, j'ai participé comme DRH à des revues de talents où l'on disait d'un manager prometteur qu'il « manquait de leadership ».
La formule tombait vite, souvent sans que personne ne soit réellement capable d'expliquer ce qu'elle recouvrait. Et encore moins d'aider la personne concernée à progresser.
Ce que l'expérience du CODIR m'a appris
Les dirigeants qui ont marqué durablement leurs équipes n'étaient pas forcément les plus brillants en réunion.
Certains parlaient peu. Mais ce qu'ils avaient décidé tenait dans le temps. Et ce qu'ils avaient désigné comme inacceptable ne revenait pas quelques semaines plus tard par la petite porte.
À l'inverse, j'ai vu des personnalités à la présence remarquable perdre leur crédit en quelques mois. Non pas faute de talent ou d'énergie, mais parce qu'une décision avait été reportée, qu'un désaccord n'avait pas été exprimé ou qu'un collaborateur avait été protégé trop longtemps.
Les équipes l'avaient perçu bien avant le dirigeant lui-même.
J'en tire une conviction forte.
La posture ne relève pas seulement de ce que l'on donne à voir. Elle tient à l'alignement entre trois réalités : ce que l'on décide, ce que l'on dit et ce que l'on laisse passer.
Les deux premières sont visibles et se préparent.
La troisième est plus discrète.
C'est pourtant celle que les équipes observent avec le plus d'attention, parce qu'elle leur indique ce qui compte vraiment.
Quand la posture se fissure
La fissure commence rarement par un grand échec.
Elle s'installe plutôt à travers une succession de petits renoncements : un silence en comité, une décision repoussée à la réunion suivante, un désaccord que l'on ne formule pas, une exigence que l'on continue d'imposer aux autres mais que l'on cesse peu à peu de s'appliquer à soi-même.
Pris isolément, aucun ne paraît très grave.
C'est précisément ce qui les rend dangereux.
Dans les restructurations et les fusions que j'ai accompagnées, j'ai mesuré à quel point ce phénomène s'accélère lorsque l'incertitude monte. Chacun cherche alors un point fixe. Si le dirigeant ne le tient pas, le collectif commence à se disperser, même lorsque la stratégie est solide sur le papier.
J'ai vu des CODIR compétents et engagés perdre leur force pour une raison que chacun sentait sans la dire. Autour de la table, aucun n'occupait pleinement sa place.
Le dirigeant attendait l'adhésion de son équipe.
Les membres du CODIR attendaient son arbitrage.
Et pendant ce temps, la stratégie cessait d'avancer.
Une stratégie ne vaut que par l'alignement de celles et ceux qui la portent.
Cet alignement n'est pas le consensus. Il suppose de savoir décider, d'assumer les désaccords et de rester responsables ensemble.
Coconstruire n'a jamais voulu dire renoncer à trancher.
Le leadership ne s'ajoute pas, il se vit.
Pendant plus de dix ans, j'ai formé des managers et des dirigeants dans une université d'entreprise.
Les programmes de leadership apportent des repères précieux, un langage commun, des outils. Mais aucun ne peut faire à votre place le travail qui consiste à prendre pleinement la responsabilité de votre fonction.
On parle volontiers de « développer son leadership », comme s'il s'agissait d'une compétence supplémentaire dans un métier déjà maîtrisé.
Je pense que cette approche passe à côté d'une partie de l'essentiel.
Le leadership se révèle dans la manière dont on porte ce qui est déjà là : la responsabilité, le doute, l'autorité, la solitude de certaines décisions et l'attention portée aux femmes et aux hommes de l'organisation.
Ce que j'observe chez les dirigeants que j'accompagne, c'est qu'ils disposent presque toujours de beaucoup plus de ressources qu'ils ne le pensent.
Le travail ne consiste donc pas nécessairement à leur en apporter de nouvelles. Il consiste souvent à les aider à reconnaître celles qu'ils ont déjà et à s'autoriser à les mobiliser pleinement.
On ne devient pas un dirigeant plus solide en copiant une figure de leader.
On le devient en cessant de jouer un rôle qui ne nous ressemble pas.
Cela demande moins de charisme que de justesse, moins de démonstration que de cohérence et, surtout, une capacité à tenir dans la durée.
Tenir ne veut pas dire se durcir.
C'est rester lucide sur la situation lorsque l'on est fatigué, contesté ou seul à voir ce que le collectif ne veut pas encore regarder, sans perdre pour autant le lien avec celles et ceux que l'on dirige.
Occuper sa place, sans la forcer.
La question utile n'est donc pas celle-ci.
Comment paraître davantage leader ?
Je la formulerais plutôt ainsi.
Quelle place est-ce que je n'occupe pas encore, alors que ma fonction me la demande ?
Pour certains, c'est la place de celui qui tranche.
Pour d'autres, celle de celui qui écoute vraiment, sans faire de l'écoute un refuge.
Cela peut être aussi savoir dire non sans se justifier trop longtemps, ou continuer à porter un cap lorsque tout le monde autour voudrait commencer à l'assouplir.
Occuper sa place ne signifie pas se durcir contre les autres.
Cela signifie cesser de se diluer dans leurs attentes.
C'est aussi ce qui permet à chacun, autour de soi, de comprendre où il se situe et à quoi il contribue.
Ce travail se fait rarement dans l'abstrait. Il part de situations très concrètes : une décision qui reste en suspens, un CODIR courtois mais peu vrai, un manager que l'on n'arrive plus à recadrer, une prise de parole que l'on redoute parce qu'elle oblige à prendre position.
Un espace pour penser avant d'avoir à tenir
La solitude de la fonction, je la connais de l'intérieur.
C'est aussi pour cela que je suis convaincue que la plupart des dirigeants ne manquent ni de talent, ni de courage, ni de vision.
Ce qui leur manque parfois, c'est un espace sûr et exigeant où ils peuvent penser à voix haute sans avoir à défendre leur position.
Un espace où le doute n'est pas immédiatement interprété comme une faiblesse. Où l'on peut distinguer ce qui relève de la peur, de la loyauté, de l'habitude ou de la responsabilité. Où une décision difficile peut être travaillée avant d'avoir à être portée devant les autres.
C'est ainsi que je conçois mon rôle de sparring partner.
Il ne s'agit pas de vous donner une posture à porter comme un vêtement.
Il s'agit de vous aider à occuper pleinement la vôtre, à partir de ce que vous êtes, de ce que vous savez déjà faire et de la responsabilité qui est la vôtre.
Avec davantage de recul, de tenue et de liberté.
Une question pour finir
Ce dirigeant n'avait probablement pas besoin d'un plan de développement.
Il avait besoin d'une question suffisamment précise pour regarder autrement ce qui se jouait.
Ce pourrait être celle-ci.
Qu'est-ce que je laisse passer aujourd'hui, qui contredit le dirigeant que je dis être ?
Un silence.
Une décision reportée.
Un non-dit en comité.
Un comportement que l'on ne recadre plus.
Un cap que l'on n'arrive plus tout à fait à porter soi-même.
La réponse n'est pas toujours immédiate.
Mais lorsqu'on la trouve, la question de la posture devient soudain beaucoup plus concrète.
Vous traversez une situation de décision, de gouvernance ou de dynamique de CODIR qui mérite un regard extérieur ?
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